7月德科篩分生產部開展“杜絕浪費”活動，針對生產方式中所遇到的一些"浪費"問題，這些問題主要發生在生產現場，經過行政、管理、生產部門多方討論以及對豐田企業的管理借鑒，追究產生這些浪費的深層次的原因，不能僅僅關注現場存在的問題，而不解決被現象所掩蓋的本質問題，無疑是舍本逐末，即使表面上轟轟烈烈，但實際效果也很有限。為了能使經營管理革新活動深入有效地開展下去，德科首次提出管理工作中的"浪費"這個概念，來引導大家共同參與這項工作。
第一，等待的浪費
等待上級的指示——缺乏主動精神。很多工作的完成，是在幾次檢查、催辦下完成的，造成很大的浪費。
等待外部的回復——已經聯系過了，靜待回音，什么時候回復不是我能決定的，延誤工作的責任應該由對方負責，我只能等。
等待其它部門或其他人的聯系——對其它相關工作不關心，沒興趣。
等待下級的匯報——任務雖已布置，但是沒有檢查，沒有監督。
等待生產現場的聯系——較嚴重的等待是生產現場對于技術、品質、資材等部門服務、指導、指示、供應的等待，嚴重影響生產現場工作的及時解決。
第二，協調不利的浪費
工作進程的協調不利——某項工作在兩個部門間協調不利、交接不清，工作進度受到影響，相互之間都不主動聯系。
領導指示的貫徹協調不利——對公司領導的工作指示和部長會議及相關會議布置的工作沒有傳達、內部沒有有效的協調組織落實，致使公司的要求在本部門停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區。
信息傳遞的協調不利——信息在相關部門、相關人員手中停滯，使應該得到這些信息的相關部門掌握不到，難以有效地開展工作，不能準確及時決策，造成較大的浪費。
第三，閑置的浪費
固定資產的閑置——過于樂觀地估計了市場形勢和低估了生產潛力，熱衷于擴大規模，非常容易導致固定資產的閑置，從而出現廠房、生產設備等開工不足的浪費，導致成本升高，利潤降低，競爭力下降。
職能的閑置或重疊——公司在進行組織設計時為某些部門設置了一些職能，但在實際工作中，該職能卻沒有發揮作用，造成了部門職能的閑置，而且對公司的相關工作造成影響。
工作程序復雜化形成的閑置——在某些情況下，對于某些不十分重要的任務，上級其實只承擔簽字的職能，但如果無上級的簽字或認可，則業務就無法進行，會出現等待和停滯等浪費。
人員的閑置——增加人員，三個人干兩個的人工作。
信息的閑置——在當今競爭日益激烈的情況下，公司內外充斥著大量的信息，從中汲取有用的信息，并且經過匯總、分析等處理，進行放大輸出，但在信息閑置方面的浪費是極其驚人的。
第四，無序的浪費
職責不清造成的無序——由于制度、管理等方面的原因，造成某項工作好像兩個部門都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成很大得浪費。
業務能力低下造成的無序——素質低下、能力不能滿足工作需要都造成工作的無序。應該承擔某項工作的部門和人員，以不會干等為理由，堂而皇之地拒絕承擔該項工作，更是一種無序的浪費。
業務流程的無序——直線職能制的縱向部門設置對橫向部門的業務流程嚴重割裂，各部門大多考慮某項工作在本部門能否得到認真貫徹，而很少考慮如何協助相關部門順利實施。
第五，失職的浪費
失職的浪費是管理中的很大浪費，責任心不強的表現形式之一是應付。顧名思義，應付就是工作雖然干了，但是不主動、不認真，敷衍搪塞了事，不是追求更好的結果，從而缺乏實際效果，這種浪費在工作中是經常見到的。
第六，低效的浪費
工作的低效率或者無效率。相對于管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔的工作，需要兩個以上人員來完成；應該按計劃完成的任務反復拖期。
錯誤的工作，是一種負效率。沒有一次把事情做好就是更大的浪費，應該正確完成的工作被做錯，會出現返工、重做、糾正等浪費，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反復發生，造成類似的浪費。
堅決杜絕浪費現象的發生，落實貫徹管理、生產科學化、效率化，讓德科走的更好，讓德科人更驕傲。
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